<![CDATA[邂遇你以后]]>

<![CDATA[邂遇你以后]]> http://74mei.blog.163.com zh-CN Fri, 4 Jul 2008 10:45:03 +0800 Fri, 4 Jul 2008 10:45:03 +0800 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 120 <![CDATA[邂遇你以后]]> http://ava.blog.163.com/photo/OLpu4aMu1w-E8Bz1MrmcRQ==/170855310863658491.jpg http://74mei.blog.163.com <![CDATA[销售人员的三境界：坐人、作人、做人]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320084101056113

第一个境界是“坐人”

　　 “坐人”的概念比较直白，就是坐下来的人。作为销售人员的第一项功夫就是能够在客户的面前坐下来，这个问题说起来容易，做起来难。

　　我们很多的销售人员只能在客户面前站立，或者是在后面跑着，这些状况都说明我们的人员并不能赢得客户的认可，如果只能站在客户面前说话的销售，说明他与客户缺乏必要的信任，缺乏基本的人际交往，这种状况下的销售更多的是在被客户驱使，并没有得到客户的尊重，当然也更不会让客户感受到我们的价值。

　　坐下来是一个基本的前提，这除了与销售人员的基本技能有关，还与销售人员心理素质有关，不是所有的客户都愿意你坐到他的面前，这时的死缠烂打似乎是必要的，不要被客户的表面态度所吓倒，即便是受到再多的非难，也应当能够坐下来，坐下来是关键的一步。这时不光自己要坐下来，还要拉着客户坐下来。很多的时候我们发现，只要坐下来之后，客户的耐心就会比站着的时候强很多，我们就会有更多的机会陈述我们的观点。

　　第二个境界是“作人”

　　这里的“作人”是作关系，销售活动的很大一部分就是要会处理人的关系。

　　很多销售人员属于这种类型，他们可能什么都不会，但是他们很会处理人的关系，他们天生具有跟人打交道的能力，他们通过各种手段维系客户关系，在具有同等的竞争条件下，这种销售人员具有极大的客户优势。它比上面的“坐人”有了巨大进步，但是过分地依靠关系进行操作，会丧失原则，甚至会直接损害公司及客户的利益，这种“作人”的方式搞不好会成为滋生内奸的温床。因此企业中多数仅仅以“作人”的关系为主的销售人员，多半不是非常容易领导，甚至并不是很忠诚且稳定的人。

　　 “作人”的关系是一般销售人员非常欠缺的技能，单纯的强调关系是不完全的，没有这种技能也是非常非常让我们苦恼的事情。比如，销售人员中总可以找到这样的人员，他们为人正直、勤奋，也不笨，但是他们天天艰苦地工作，并没有换来很好的业绩，有时候我们看着他们着急的时候，甚至认为这些人是否真的适合做销售，他们的努力为什么总是换不来应有的成果呢？“天道酬勤”这样的概念在他们的身上一直没有得到应验。他们到底缺乏什么呢？事实上他们缺乏的就是“作人”的功夫，骨子里面就是缺乏人际勇气的，或者是不善于处理人际关系的体现。因此,作关系是一个非常重要的技能，如何培养或改造那些缺乏人际勇气的人员,是企业的重要课题。

　　第三个境界是“做人”

　　无论任何事归根结底都会落实到“做人”的层面，它是最基础的也是最高端的。

　　世界上所有的事情就是这样，越是重要的事情越是简单，越是大的事情越是简单，越是高端的事情越是简单。这里的简单主要是指形式的简单化，而不是指内容的简单化，简单的内容却蕴含着非常丰富的内涵，这就是“觉悟”。销售人员到了一定的阶段需要觉悟，他需要不断地思考:客户到底是什么？我们为什么要与客户做生意？我们能给他们带来什么？除了钱之外，我们还要追求什么？等等，这些问题的思考将促进销售人员向更高的层面迈进。

　　 “做人”问题有两个层面。第一个层面是道德层面。就是说作为销售人员来讲，为人的基本原则必须非常明确，他要清楚地知道:什么钱是可以挣的，什么钱是不能挣的，什么事是可以做的，什么事是不能做的。彻底明白了这些问题，做人就会有原则，就会形成正确的行为准则，长期地坚持就会形成强大的生产力，形成正确的人格取向。第二个层面是价值层面。无论是谁要获得客户的认可，除了道德层面之外，还需要不断地为客户创造价值，而且是创造与别人不同的价值，或者是超出别人的价值，一个没有任何价值的人，很难赢得别人的尊重。对于价值的问题有很多误区，比如销售人员的价值到底应当体现在什么方面，我们的销售到底是产品价值的体现，还是销售价值的体现。如果销售额增长了20%，这里面有多少是产品自身带来的价值，有多少是通过销售人员的努力带来的价值。所有这些都是属于价值层面的问题。我们很多的销售人员是没有价值的，或者说价值不高的，他们更多地充当了搬运工或者是联络员的作用，这样的价值谈何被客户认可？

　　销售最高境界是做人，“做人”就是要有原则与价值，透彻地觉悟这一点，将会促进企业的蓬勃发展。

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320084101056113 1 http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320084101056113 Sat, 10 May 2008 13:00:56 +0800 2008-05-10T13:00:56+08:00 <![CDATA[学历和能力哪个更重要？]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/390795532008410058514

经常有业务员朋友和我交流时说：自己学历不高，而同事中很多都是大学生，领导不看重自己；或自己虽然学历不高，可是业绩一直非常突出，但是工资始终不及那些业绩不如自己的大学生。

基本上都是在不甘心的对我发问：“我们没有学历的业务员出路在哪里？

于是我开始反思：这反应出当前一部分人的什么心态呢？

错误认识：学历等于能力

对于这命题不只是业务员本身，而是全社会都戴着一个有色眼镜。单从招聘的角度来看，基本上大企业招聘销售人员第一条都是大专以上学历，甚至非本科勿扰。学历就是敲门砖，没有学历面试官都不会正眼看你，更别说给你展示的机会了。

基本上大多数人的思维规律就是这样子：学历＝知识、知识＝能力，没有学历＝没知识、没能力。

1、有学历不一定就有知识，没有学历也不一定没文化，这其中的关键只在于个人的学习和努力。

（1）、有较高的学历只能证明一点——此人受到过正规教育，有系统学习的条件和和良好的学习环境。但是这个人究竟在学校学到多少的知识并不是学历能证明的，也就是学习成绩也有好坏之分。

（2）、我曾经去过多家高校听课，上课时讲师在上面讲的唾沫横飞，自我感觉良好，学生在下面聊天的聊天、发短信的发短信、看小说的看的津津有味、打瞌睡的在做美梦、逃课的不知去向，而真正认真听课的似乎也没几个。考试时学生们作弊的手段到是八仙过海，让我大开眼界。

我真在怀疑——真的只要上过大学就一定知识丰富吗？

（3）、爱迪生连小学都没有上完，谁敢说爱迪生没有文化、没知识？谁是近代最伟大的发明家、科学家？

毛泽东没有上过大学，可是要评中国百年第一伟人又有谁能与之比肩。

比尔盖茨没上完大学，可是谁敢说盖茨没知识，又有谁敢说比盖茨更有钱。

（4）、知识不是来自于大学，更不是来自于一纸学历，而是来自于学习。如果自身没有学习的动力和能力，既使在北大、清华又如何？

2、课本上知识的含金量到底有多高？

（1）、我很喜欢党的“三个代表”中的一个名词——与时俱进。这对于我们市场销售人员来说更加具有指导意义：因为适合一时的经验不一定在今后一直行的通，要想不被市场所淘汰，就必须不断学习，与时俱进；时刻把握市场的最新动向和消费趋势的转变，不断调整思路，抓住机遇。

（2）、看一下我们大学生的教材，很多都是几十年前的东西。

3、知识和能力是两码事

（1）、当然有文化的人做事会比没文化的人考虑事情更全面，分析问题更透彻，但是很多时候有文化的人做事就像茶壶里的饺子——有货倒不出，只会说不会做。理论与实践的距离很远。

（2）、销售本身就是一个实践性非常强的一项工作，而且也是最实在的。他不看你懂多少理论，多么会纸上谈兵，衡量一个销售员能力的第一标准就是——业绩。也就是“不管黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫。”

（3）、我敢和所有的人打赌如果让北大营销课的教授去菜市场摆地摊卖菜，教授绝对卖不过一个斗大字不识一筐的农村妇女。原因何在？因为卖菜的村妇在生活中和卖菜的实践中积累了比教授更多的买卖经验和技巧，而且这些销售方法都已经本能化！这是在书本上学不到的，人生的经历本身就是一种财富。

4、业务员学习成长的两条途径

（1）、有良好的学习机会和学习条件，受到过正规的系统培训，有着较好的理论功底，然后在销售工作中以理论指导实践，然后又在实践不断的碰壁中发现自身知识的不足，有针对性向身边的老业务员学习销售经验，同时努力学习最新知识和理论，纠正在学校学习的理论上的偏差，完善自身的知识体系，积累经验，提升能力。

（2）、没有学历的业务员出路在哪里？

由于家庭或生活的原因没有完成学业，甚至连义务教育都没念完就早早的走向了社会，进入了市场。这样的业务员在目前国内的销售群体中还是占据很大比例，也是国内销售人员总体素质不高的原因。但这样的群体中间一样诞生了很多的销售精英或者草莽英雄，这些人的成长历程一般是怎么样的呢？

年青又没有文化的业务员一般都是从销售的最底层做起，很多人受够了别人的白眼、尝尽人情冷暧，有人因此认命，但更多人不甘寂寞，这些磨炼只会使真正的业务员对于成功的渴望之火燃烧的更加强烈。

在追问——“王侯将相宁有种乎！”

在呐喊——“我要努力让自己的人生更精彩。”

在拼搏——比别人付出更多，用自己的努力成为优秀业务员，让家人过上富裕的生活。

在坚持——再多的挫折拒绝都不怕，让暴风雨来的更猛烈些吧！

在反思——“为什么别人做的业绩比我好，差距在哪里？”

在学习——知识就是财富，在知识经济的今天没有文化很难生存。业务员可以没有学历，但绝对不能无知，必需要通过学习提高自身的竞争力。

在总结——把销售实践中的经验与后天学习的理论结合起来，不盲信营销大师们所谓的“真理”，而是实事求是的提炼出自己的方法论，从而不断提高自己的能力。

说这些并不是发表上大学无用论，我只是想说明一个道理：学历证书不重要，重要的是你学到了多少的知识；知识丰富不是最重要的，重要的是你有没有将你所学的知识学以致用，用知识武装头脑提高自身能力；对于销售员来说能力多强也不重要，重要的是你能不能融入团队、发挥能力为企业创造效益。

1、没有学历的业务员朋友们——我们要有一颗感恩的心，命运虽然剥夺了我们上大学的机会，但并没有夺去我们学习的能力。

2、别人可以说我们没学历，但我们要用不断学习来保证我们有文化，用业绩来证明我们有能力。

3、没有学历的业务员朋友们也不要有“吃不到葡萄就是酸的心理”，孤芳自赏——虽然没有学历但是我有能力！而是应该在工作之余通过自考、成人教育等途径进行系统学习，获取被社会所认可的学历证书。

4、学历就好比产品商标，而能力是产品质量。我们在向客户推销产品时，客户却一味迷信质量不如自己的名牌产品时，我们只有细心解释、进行客户体验来证明我们的产品质量是一流的，并努力提升自己产品的品牌！

学无止境，达者为师！

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/390795532008410058514 2 http://74mei.blog.163.com/blog/static/390795532008410058514 Sat, 10 May 2008 12:58:51 +0800 2008-05-10T12:58:51+08:00 <![CDATA[注意19个细节做个让老板无法不用你的人]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005628930 职场竞争惨烈，如何稳操胜券，让你的岗位无人可以取代？如果你能避免以下自招失败的蠢事，你就能在激烈的竞争中，做个让老板无法不用你的人。
　　
　　工作时间不要与同事喋喋不休，这样做只能造成两个影响，一是那个喋喋不休的人觉得你也很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。
　　
　　不要在老板不在的时间偷懒，因为你手头被打了折扣的工作绩效迟早会将你的所作所为暴露无遗。
　　
　　不要将公司的财物带回家，哪怕是一只废弃的椅子或鼠标垫。
　　
　　不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，否则你的这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。
　　
　　不要仅为赚取更多的钱，就为公司的竞争对手做兼职。更不要为了私利，就将公司的机密外泄，这是一种职场上的不忠，员工之大忌。
　　
　　不要淹没在电子邮件中，除非你正在等一个很重要的东西，否则没有必要立即或时时刻刻阅读邮件。预留一段时间，一次性做出处理。
　　
　　不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣，从你的职业中找出令你感兴趣的工作方式并尝试多做一点。试着多一点热忱，可能你就只欠这么一点点。
　　
　　不要推脱一些你认为冗长及不重要的工作，要知道，你所有的贡献与努力都是不会被永远忽略的。
　　
　　不要忘记工作的满足感来自一贯的表现，因此要不断充实自己的专业知识，为公司整体利益做出直接贡献。
　　
　　不要将个人的情绪发泄到公司的客户身上，哪怕是在电话里。在拿起电话前，先让自己冷静一下，然后用适当的问候语去接听办公桌上的电话。
　　
　　不要一到下班时间就消失得无影无踪，如果你未能在下班前将问题解决好，那你必须让人知道。如果你不能继续留下来帮忙，那你应于抵家后打电话回公司看看事情是否已得到控制。就算是平常的日子，在离开公司之前，向你的主管打声招呼也是好的。
　　
　　不要滥请病假，应考虑到自己缺席给他人带来的影响，如真的需要请假，请一定如实申报。
　　
　　不要提交一份连你自己都不想收到的报告，更不要言之无物，因为你不只有填写报告的义务，同时也有提出改善意见的责任。
　　
　　不要言而无信，否则会让所有与你工作上有关系的人都生活在惶恐之中。
　　
　　不要只是一味等候或按照别人的吩咐做事，觉得自己没有负上责任，因此出了错也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。
　　
　　不要在工作时间打私人电话，电话亭就在街边500米的地方，休息时间走出去，虽然要付出两枚硬币，但你的形象却不受损。
　　
　　冒领功劳等于制造敌人，若你因一个不属于自己的成绩而受到称赞，那么你就坦白地讲出来。
　　
　　不要在上司说些不好笑的笑话时开怀大笑，应明白上司需要一个有创意、有热忱的工作者远远胜过一个应声虫。
　　
　　不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯公司领地，更何况公司的客户没几个人愿意知道你的家庭是什么样。]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005628930 0 http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005628930 Sat, 10 May 2008 12:56:28 +0800 2008-05-10T12:56:28+08:00 <![CDATA[经营不太好的企业所存在的问题]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005435978

经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面：

1．产品质量有问题。

这种情况下，销售不好是很正常的事情。

2．成本过高。

由于成本较高，产品价格明显比竞争厂家偏高，业务员屡次向公司反映，我们也不止一次地提醒，均得不到重视。后来市场竞争形势更加严峻，价格再次下降，企业面临着是放弃市场，退出竞争，或是适应市场降低成本的选择，公司领导选择了后者。我们与企业一起从采购分析到生产和三项费用，结果表明，内部可以挖潜300多万元。成本高是企业自己的问题，市场是决不会承担的，市场只认平均成本。销售工作不是万能的，市场竞争是在市场上进行的，但竞争的结果，却是由企业内部决定。一些企业只知道盯着市场却忘了企业内部的问题。

3．货铺不出去。

一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，原因是货根本就没有铺下去。这种情况下，最主要的原因是营销能力严重不足。企业的营销能力从四个方面体现：

1）产品

从本质上说，市场并不是由产品组成的，而是由需求组成的，只是为了满足需求才有了产品。那么，搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求，哪个层次的需求，就至关重要了，企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。企业只有到目标市场上，去找到目标消费者才能成功地进行销售，做不到这一点，产品肯定会在市场上碰壁。

　　事实上，很多企业并不是这样做的，而是先有了产品，然后才去找市场，“找”的水平又不够，在市场上乱撞，撞得停了产，撞得业务员失去信心。

2）价格

　　再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了，而不少企业就是这么做的。产品定价是个很严肃的事情，需要一系列信息资料。一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力，反之会扼杀掉一个很有希望的产品。

　　在定价时企业极容易受到两个因素的影响：一是怕定得低了影响产品的档次，并赚不到利润；一是怕定得高了市场不接受，而消费者关心的却是是否物有所值，消费者能够比较出来，企业如果连消费者的判断水平都不如，谈何销售?　

3）分销

　　一个合格的企业，不管消费者能否接受自己的产品，它起码具有将货铺出去的能力，这种能力就是分销能力。从狭义上理解，企业的销售能力指的应该是铺货能力。

　　分销能力是由渠道和网络决定的，这是目前大部分企业最薄弱的一环。

4）促销

　　大家对促销都不陌生，我们重点说明一下在促销中最关键的因素是什么。

　　谈促销人们本能地认为是广告、公关、让利、折扣等。但在促销当中，最重要，最关键的应该是推销，即企业业务员的推销能力。推销能力越大，促销费用越低，反之，促销费用越高。

　　我们提出“不做品牌做销量”的着眼点就是从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做销售基础工作。

在没有品牌资源的前提下做销量关键在以下几点：

1．关注市场，以市场为导向，找准需求点。

认真研究市场的企业并不多，尽管企业口口声声以市场为导向，实际上仍然是以产品为导向，关注产品远胜于关注需求，结果产品与需求逐步脱离，为市场所抛弃。

2．向内使劲，严格控制成本和质量。该企业内部承担的东西，不要幻想让市场去消化。

3．加强销售队伍建设，确立与经营、发展目标适应的销售能力。撇开其它因素，优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。甚至可以说，企业因为有了一支优秀的销售队伍，才拥有了优秀的品牌。

一个铁律：优秀业务员是招不来的，企业不从培训入手解决业务员能力问题，永远没有出路。

如上面的分析，没有一支优秀的销售队伍，企业就不具备推销能力，只能依靠广告促销，而广告促销如果没有相应的推销能力支持，将成为无本之木。

　　业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力，以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。

　　在销售能力当中，销售管理水平起着关键作用。我们发现一个十分普遍的现象，优秀业务员短缺，销售管理人员更加短缺。销售管理工作要求全面、系统、到位，而多数企业的情况则恰恰相反。

4．注重销售网络建设。

　　开发市场不重视网络建设是本末倒置。网络的核心是客户，企业一般都知道顾客是上帝，但并不真正明白客户是企业的衣食父母。有些企业也许明白了客户的重要性，但过多地关注一级批发商的利益，忽视了二级批发商和零售商的利益。对企业来说，二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量，成也萧何，败也萧何，企业是否有能力管理和引导他们，事关市场安危。

5．确立全员营销思想，一切为销售工作服务。由于分工的原因，企业产、供、销、行政后勤各自独立，说是为销售服务，实际上却是各行其是。究其原因无非是企业营销管理体系有问题，企业的销售工作有人管，而营销工作却管理缺位。

一个完善的营销管理体系可以发挥如下作用：

1系统、完善的营销管理体系，是企业整体营销观念贯彻，企业所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。

2是企业进行专业销售的重要基础之一。

3是一个企业开拓市场，开发客户，不断提高销售量及利润额的一个重要管理手段。

4能够帮助业务人员进步，激励士气和稳定销售队伍。　

5能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。

6能够确保企业信息系统通畅，保证企业对市场动态能够及时、准确地作出反应。

7是一个企业整体管理体系的重要组成部分，是最大限度地开发企业营销资源，取得最大经营业绩的前提，是保证公司长期、稳定发展的重要基础之一。

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005435978 0 http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841005435978 Sat, 10 May 2008 12:54:35 +0800 2008-05-10T12:54:35+08:00 <![CDATA[狼的十大处世哲学 ]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004944857

一、卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。

二、众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。

三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。

四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。

五、同进同退：狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。

六、表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事。

七、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。

八、狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！！

九、授狼以渔：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。

十、自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲骨，所以狼有时也会独自哼哼自由歌。

狼的精神有下：

1、团队精神。连兽中之王虎豹也怕群狼攻之，狼大多喜欢集体行动，攻击对手时浩浩荡荡、前仆后继、势不可挡。

2、对目标猎物专注而有耐心。猎物只要被狼锁定，就决不他移，能忍的一时之寂寞和落魄，耐心的追踪攻击目标，直到成为口中之餐才罢。

3、体小而不缺乏智慧。小时喉常听奶奶讲狼聪明的把猪象放牧一样从猪圈里活生生的赶僻静之处在下手，况且有中学语文文言文《狼》为证。

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004944857 1 http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004944857 Sat, 10 May 2008 12:49:44 +0800 2008-05-10T12:49:44+08:00 <![CDATA[老业务员谈成交技巧]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004650775

销售是一种以结果论英雄的游戏，销售就是要成交。没有成交，再好的销售过程也只能是风花雪夜。在销售员的心中，除了成交，别无选择。但是顾客总是那么“不够朋友”，经常“卖关子”，销售员唯有解开顾客“心中结”，才能实现成交。在这个过程中方法很重要，以下介绍排除客户疑义的几种成交法：

1、顾客说：我要考虑一下。

对策：时间就是金钱。机不可失，失不再来。

（1）询问法：

通常在这种情况下，顾客对产品感兴趣，但可能是还没有弄清楚你的介绍（如：某一细节），或者有难言之隐（如：没有钱、没有决策权）不敢决策，再就是挺脱之词。所以要利用询问法将原因弄清楚，再对症下药，药到病除。如：先生，我刚才到底是哪里没有解释清楚，所以您说您要考虑一下？

（2）假设法：

假设马上成交，顾客可以得到什么好处（或快乐），如果不马上成交，有可能会失去一些到手的利益（将痛苦），利用人的虚伪性迅速促成交易。如：某某先生，一定是对我们的产品确是很感兴趣。假设您现在购买，可以获得××（外加礼品）。我们一个月才来一次（或才有一次促销活动），现在有许多人都想购买这种产品，如果您不及时决定，会……

（3）直接法：

通过判断顾客的情况，直截了当地向顾客提出疑问，尤其是对男士购买者存在钱的问题时，直接法可以激将他、迫使他付帐。如：××先生，说真的，会不会是钱的问题呢？或您是在推脱吧，想要躲开我吧？

2、顾客说：太贵了。

对策：一分钱一分货，其实一点也不贵。

（1）比较法：

① 与同类产品进行比较。如：市场××牌子的××钱，这个产品比××牌子便宜多啦，质量还比××牌子的好。

② 与同价值的其它物品进行比较。如：××钱现在可以买a、b、c、d等几样东西，而这种产品是您目前最需要的，现在买一点儿都不贵。

（2）拆散法：

将产品的几个组成部件拆开来，一部分一部分来解说，每一部分都不贵，合起来就更加便宜了。

（3）平均法：

将产品价格分摊到每月、每周、每天，尤其对一些高档服装销售最有效。买一般服装只能穿多少天，而买名牌可以穿多少天，平均到每一天的比较，买贵的名牌显然划算。如：这个产品你可以用多少年呢？按××年计算，××月××星期，实际每天的投资是多少，你每花××钱，就可获得这个产品，值！

（4）赞美法：

通过赞美让顾客不得不为面子而掏腰包。如：先生，一看您，就知道平时很注重××（如：仪表、生活品位等）的啦，不会舍不得买这种产品或服务的。

3、顾客说：市场不景气。

对策：不景气时买入，景气时卖出。

（1）讨好法：

聪明人透漏一个诀窍：当别人都卖出，成功者购买；当别人却买进，成功者卖出。现在决策需要勇气和智慧，许多很成功的人都在不景气的时候建立了他们成功的基础。通过说购买者聪明、有智慧、是成功人士的料等，讨好顾客，得意忘形时掉了钱包！

（2）化小法：

景气是一个大的宏观环境变化，是单个人无法改变的，对每个人来说在短时间内还是按部就班，一切“照旧”。这样将事情淡化，将大事化小来处理，就会减少宏观环境对交易的影响。如：这些日子来有很多人谈到市场不景气，但对我们个人来说，还没有什么大的影响，所以说不会影响您购买××产品的。

（3）例证法：

举前人的例子，举成功者的例子，举身边的例子，举一类人的群体共同行为例子，举流行的例子，举领导的例子，举歌星偶像的例子，让顾客向往，产生冲动、马上购买。如：某某先生，××人××时间购买了这种产品，用后感觉怎么样（有什么评价，对他有什么改变）。今天，你有相同的机会，作出相同的决定，你愿意吗？

4、顾客说：能不能便宜一些。

对策：价格是价值的体现，便宜无好货

（1）得失法：

交易就是一种投资，有得必有失。单纯以价格来进行购买决策是不全面的，光看价格，会忽略品质、服务、产品附加值等，这对购买者本身是个遗憾。如：您认为某一项产品投资过多吗？但是投资过少也有他的问题所在，投资太少，使所付出的就更多了，因为您购买的产品无法达到颁期的满足（无法享受产品的一些附加功能）。

（2）底牌法：

这个价位是产品目前在全国最低的价位，已经到了底儿，您要想再低一些，我们实在办不到。通过亮出底牌（其实并不是底牌，离底牌还有十万八千里），让顾客觉得这种价格在情理之中，买得不亏。

（3）诚实法：

在这个世界上很少有机会花很少钱买到最高品质的产品，这是一个真理，告诉顾客不要存有这种侥幸心理。如：如果您确实需要低价格的，我们这里没有，据我们了解其他地方也没有，但有稍贵一些的××产品，您可以看一下。

5、顾客说：别的地方更便宜。

对策：服务有价。现在假货泛滥。

（1）分析法：

大部分的人在做购买决策的时候，通常会了解三方面的事：第一个是产品的品质，第二个是产品的价格，第三个是产品的售后服务。在这三个方面轮换着进行分析，打消顾客心中的顾虑与疑问，让它“单恋一支花”。如：××先生，那可能是真的，毕竟每个人都想以最少的钱买最高品质的商品。但我们这里的服务好，可以帮忙进行××，可以提供××，您在别的地方购买，没有这么多服务项目，您还得自己花钱请人来做××，这样又耽误您的时间，又没有节省钱，还是我们这里比较恰当。

（2）转向法：

不说自己的优势，转向客观公正地说别的地方的弱势，并反复不停地说，摧毁顾客心理防线。如：我从未发现：那家公司（别的地方的）可以以最低的价格提供最高品质的产品，又提供最优的售后服务。我××（亲戚或朋友）上周在他们那里买了××，没用几天就坏了，又没有人进行维修，找过去态度不好……

（3）提醒法：

提醒顾客现在假货泛滥，不要贪图便宜而得不偿失。如：为了您的幸福，优品质高服务与价格两方面您会选哪一项呢？你愿意牺牲产品的品质只求便宜吗？如果买了假货怎么办？你愿意不要我们公司良好的售后服务吗？××先生，有时候我们多投资一点，来获得我们真正要的产品，这也是蛮值得的，您说对吗？

6、顾客讲：没有预算（没有钱）。

对策：制度是死的，人是活的。没有条件可以创造条件。

（1）前瞻法：

将产品可以带来的利益讲解给顾客听，催促顾客进行预算，促成购买。如：××先生，我知道一个完善管理的事业需要仔细地编预算。预算是帮助公司达成目标的重要工具，但是工具本身须具备灵活性，您说对吗？××产品能帮助您公司提升业绩并增加利润，你还是根据实际情况来调整预算吧！

（2）攻心法

分析产品不仅可以给购买者本身带来好处，而且还可以给周围的人带来好处。购买产品可以得到上司、家人的喜欢与赞赏，如果不购买，将失去一次表现的机会，这个机会对购买者又非常重要，失去了，痛苦！尤其对一些公司的采购部门，可以告诉他们竞争对手在使用，已产生什么效益，不购买将由领先变得落后。

7、顾客讲：它真的值那么多钱吗？

对策：怀疑是奸细，怀疑的背后就是肯定。

（1）投资法：

做购买决策就是一种投资决策，普通人是很难对投资预期效果作出正确评估的，都是在使用或运用过程中逐渐体会、感受到产品或服务给自己带来的利益。既然是投资，就要多看看以后会怎样，现在也许只有一小部分作用，但对未来的作用很大，所以它值！

（2）反驳法：

利用反驳，让顾客坚定自己的购买决策是正确的。如：您是位眼光独到的人，您现在难道怀疑自己了？您的决定是英明的，您不信任我没有关系，您也不相信自己吗？

（3）肯定法：

值！再来分析给顾客听，以打消顾客的顾虑。可以对比分析，可以拆散分析，还可以举例佐证。

8、顾客讲：不，我不要……

对策：我的字典了里没有“不”字。

（1）吹牛法：

吹牛是讲大话，推销过程中的吹牛不是让销售员说没有事实根据的话，讲价话。而是通过吹牛表明销售员销售的决心，同时让顾客对自己有更多的了解，让顾客认为您在某方面有优势、是专家。信赖达成交易。如：我知道您每天有许多理由推脱了很多推销员让您接受他们的产品。但我的经验告诉我：没有人可以对我说不，说不的我们最后都成为了朋友。当他对我说不，他实际上是对即将到手的利益（好处）说不。

（2）比心法：

其实销售员向别人推销产品，遭到拒绝，可以将自己的真实处境与感受讲出来与顾客分享，以博得顾客的同情，产生怜悯心，促成购买。如：假如有一项产品，你的顾客很喜欢，而且非常想要拥有它，你会不会因为一点小小的问题而让顾客对你说不呢？所以××先生今天我也不会让你对我说不。

（3）死磨法：

我们说坚持就是胜利，在推销的过程，没有你一问顾客，顾客就说要什么产品的。顾客总是下意识地敌防与拒绝别人，所以销售员要坚持不懈、持续地向顾客进行推销。同时如果顾客一拒绝，销售员就撤退，顾客对销售员也不会留下什么印象。

[总结]

方法是技巧，方法是捷径，但使用方法的人必须做到熟伦生巧。这就要求销售员在日常推销过程中有意识地利用这些方法，进行现场操练，达到“条件反射”的效果。当顾客疑义是什么情况时，大脑不需要思考，应对方法就出口成章。到那时，在顾客的心中才真正是“除了成交，别无选择”！

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004650775 0 http://74mei.blog.163.com/blog/static/39079553200841004650775 Sat, 10 May 2008 12:46:50 +0800 2008-05-10T17:34:13+08:00 <![CDATA[职场女性，你经常妥协吗？]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081410656412 她现任一家规模较大的物流公司的部门经理。总的来说，她还是很满意现在的工作，特别是自己的工作表现。林如玉行业经验丰富，工作耐力持久，长于合作，再加上女性卓越的沟通能力、亲和力更让她在现任的领导岗位上游刃有余。

自从上个月老板跟她谈话后，林如玉便渐渐开始感觉不适了。

在那次谈话中，老板透露出有意晋升她为副总，林如玉着实兴奋了一阵子。那是她仰望已久的啊。老板还告诉她：他同时还在考虑另外一个部门经理，一位和她经验相仿的男同事。但老板最后强调：林如玉晋升的可能性会更大些，所以希望她能够用更好的工作业绩为自己的晋升添分。

但林如玉明显感到：她不如前几年晋升部门经理时那样有冲劲了！林如玉的宝宝快两岁了，一直由婆婆帮她一起照顾。丈夫在另外一家公司做经理，也是正在积极努力晋升一个高级管理空缺。她甚至有时在想做一个好妈妈和辅助丈夫的好妻子更有意义。

林如玉还经常焦虑：如果自己成为副总后，会不会胜任呢？

林如玉有种冲动，想向老板表明：自己要暂时退出这场晋升的竞争。等两年后，自己有把握后再说。

但她也非常清楚：这种机会是很难得的。

林如玉为自己现在这种时常妥协的心态很烦恼和无助。

开场引的这个案例是我们生活中常见的女性妥协现象，事业与家庭的平衡很难，矛盾很尖锐，林如玉选择了妥协，放弃了晋升，暂时停止了在职场上的追逐成功的脚步。有数据显示：职场女性从普通职员到高层管理者的比例呈倒金字塔形。即越是高层，女性越少。在中国大部分都市男性为58%，女性为42%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例约为83%，而女性则锐减为17%。究竟是什么阻碍着女性事业上的成功？其中不光只有家庭的原因，还有性格的自卑，规划的薄弱所导致的惶恐等等许多因素，假如你有经常妥协的行为，不妨随本期的专家在线，找出这个幕后黑手吧。

之一：性格决定我们如何出手！

A女：我一直觉得自己是内向的，适合做秘书的工作，但为什么一做起琐碎、重复的工作，我就心烦，没耐心？是不是我不够努力，不够好？

B女：我一直在管理的位置上苦苦地向上爬行着，因为社会评判成功的标准就是你的职位有多高，薪水有多厚。但我越来越发现自己喜欢与人友善地交往，而非竞争。现在这种工作状态让我越来越溃乏。我该怎么办？

C女：我一直不怕冒险和竞争，取得现在的职位是经过自己努力得来的。但爸妈一直劝我：女孩子不要太强了，会嫁不出去的！所以有时也比较矛盾，是改变自己做个小女人呢？还是继续做回我自己？

出现以上这三种状况原因是多方面的，但主要是来源于性格上的困挠。

在职业生涯规划过程中，应非常注重性格对我们职业取向及发展的影响。这是使自己职业生涯顺风顺水、丰富多彩的基础。

性格，即自己的内在物质。它包括人格类型、兴趣、价值观和能力。

简单地说：人分为六种类型：社会型、艺术型、研究型、实际型、常规型和企业型。

社会型人的性格特点是：为人友好、热情、善解人意、乐于助人，但缺少灵活性；与之相适应的职业特点是：能够与人打交道，为别人带来帮助和启迪。如：教育工作者或社会工作者等。

艺术型人的性格特点是: 有创造性，敏感，容易情绪化，较冲动，非传统的，不服从指挥。与之相适应的职业特性是要发挥他们的创造力和直觉的工作。如设计师等其它艺术方面、音乐方面以及文学方面的工作。

研究型人的性格特点是：坚持性强，有韧性，喜欢钻研，为人好奇，独立性强。所以那些能够运用智力、抽象、分析思维的工作是很适合他们的。而且能够的独立地完成。如研发人员、分析师、工程师、医生等。

实际型人的性格特点是：动手能力强但对人或事物的感觉相对会迟钝一些；为人踏实稳重但较缺乏社交能力。所以他们大多愿意从事和机械、工具打交道的工作，如技术性或技能性的工作。

常规性人的性格特点是：喜欢按计划办事，有条理、细心、富有自我牺牲的精神，但信赖性强，处事谨慎。所以具有这种性格特质的人非常适合那些要求注重细节，有系统有条理的工作。如秘书、出纳员等。

显然，对于A女来说，可能是她的性格特点不是很适合做秘书工作，而不是她的不够努力或者不够好。所以往往当我们不了解自己的性格特点，而盲从别人或社会大众选择职业，将带给我们的不仅是职业发展不顺畅的问题，在屡遭失败后，会出现否定自己，情绪压抑等心理问题。

企业型人的性格特点是：善辩、精力旺盛、独断、喜欢支配别人。与之相适应的职业特点是：能够发挥说服、督导和管理能力，并达成具有挑战性目标的工作。如：项目经理、销售经理、律师等。

不难看出，C女是适合做她的工作。她的困惑和犹豫是源于对自己定位的不清晣。性格分析就是让我们清楚地知道：我们能做什么？和我们不能做什么？在追求我们喜欢和能做的道路上努力进取。

知己知彼方能百战不殆，网友朋友们都清楚的了解自己的性格吗？

之二：立足长远规划，让能量源源流长

如果说性格分析是我们的起跑点，那么接下来我们就要制定职业生涯规划来为自己选择跑道。

D女：我是一名销售经理。一直认为还是比较喜欢这份工作的，但近来有些烦，觉得自己工作起来不似以前那么有热情了，总觉得前路茫茫，不知方向在哪里？

F女：我近30岁了，和先生一直想要个宝宝，但又怕失去现有来之不易的工作岗位，该怎么办？

E女：我在生宝宝之前是做助理或文员之类的工作的，现在宝宝已经两岁了，我希望能继续工作，但发现没办法再从事以前的工作了，我该怎么办呀？

以上的女性朋友们需要考虑一下自己长远的职业生涯规划了。

职业规划师与D女共同经过一系列地分析探索后，共同制定：销售经理——销售副总\总经理——成立自己的销售代理公司的职业道路。时间制定为大约十年。并具体制定出需要做出的努力和准备工作。这样的一个过程和结果，让D女减轻了焦虑，看到了努力的方向，重新恢复了工作热情和动力。

对于F女来说，除了女性角色定位和平衡问题以外，还有长远规划缺失的问题。经过详细地探讨，我们与F女订下了二十年的职业生涯发展规划。并且一致认为：有必要尝试在公司内部调换岗位（惊喜的是：这也是F女一直想尝试的工作）以减轻工作负担，在能够顺利生下宝宝的同时，又能尝试轮岗，以达成她的综合发展的管理人员道路。更令F女开心的是：公司同意了她的想法。这是她之前想都不敢想的结果。F甚至说：我觉得比任何时候都有动力了。

E女暂时的工作停顿，是因为在生宝宝之前就未有规划的结果。但从头开始还不迟。根据与她的细致探讨，我们将行业定位在她非常感兴趣的儿童教育产品销售方面。结果这种工作时间灵活，又能增长做妈妈的知识的工作，令她很快地投入了工作。我们也利用了一些其它技术，和她一起制定了属于自己的长远规划：一个儿童教育专家的道路。

之三：善于以柔克刚，让鱼得水，营造双赢。

作为女性职业人，首先要清楚：男女有别。

约翰•雷格编著的《男人来自火星，女人来自金星》一书，曾居全美畅销书排行榜之首。目前，在中国也是家喻户晓的书籍之一。书中主要阐述了：男人和女人无论是在生理上还是在心理上，无论是在语言上还是在情感上，都是大不相同。

女人更重视：爱、沟通、美与关系，更愿意花时间互相支持、帮助、教育。

女性更需要懂得发挥自己拥有的。

G女，是某公司的总经理。一个能干的“獅子”。风风火火地在这个岗位上奋斗多年了。在其他人眼里，她是个名符其实的成功人士，并且天生象男性一样刚强。但有一天她走进了咨询室寻求帮助。因为她感到太累了，自认为无法再进步，已到了职业生涯的尽头。

通过规划师的了解，G女的累，其实不只是因为她是总经理，日理万机的辛苦，而大部分来自于她对自己性别的错位。G女始终是以男性成功者为自己的奋斗目标，坚强，果断，不可有丝毫犹疑，冷酷，不讲情面。这恰恰体现了她对身为女性的自卑心理，并在苦苦地折磨着她。

其实作为一个女性，我们首先需要尊重自我，达至自爱、自信。充分发挥我们拥有的资源，因势利导，将会与男性伙伴们一样迈向事业的高峰。

作为G女，需要有一个从假扮男性回归到女性职业经理人的过程。将一部分做起来吃力的工作放权给下属，尊重自己的感受，重新调用女性特有的领导天分，才能让职业生涯道路走得更远更广阔。

H女，现在终于如愿以偿地坐到了分公司总经理的位置。总结经验，除了她具有娴熟的业务能力以外，更归功于她将女性的领导才能发挥得淋漓尽致。

在早些时候，当H女面对男性同事咄咄逼人的“征服”感时，也曾束手无策，要么妥协，要么被激怒，换来更强烈的“攻击”。后来她找到了女性特有的应对方法，如或换位思考，理解为先；或避重就轻，稍避锋芒；或耐心晓之以理，动之以情；或事后沟通，曲线救国等。她还找出女性管理者的职业素质十大优势放在案头来指导自己的工作行为：耐力持久、善于引导、敢于创新、富有灵感、开放纳新、决策清晰、长于合作、坚决果断、脚踏实地、善解人意。

这种良好的职业性别认知，以柔克刚的工作方法，让她获得了公司上下左右较高的认可度和信任度，使自己迈向职业生涯新的一个高峰。

之四：家庭生活与事业发展是描绘美丽的“生命彩虹”中，不可或缼的两大必要元素。

在所有的职业生涯规划工具里，使用频率比较高的要算《生涯彩虹图》了。在图中，要求客户画出自己在不同的生命阶段扮演的所有角色，还要按照投入的多少画在图上。不仅要画出从过去到现在，还要画出你理想中的“人生下半场”。

虽为职业规划师，但我们常被教导：生涯规划的重点不在“职业”，而在于协助个人发展整合且合乎现实自我概念及角色，强调全方位的发展。

家庭生活与事业发展不分男女都需要做出调整和平衡，只不过，女性天性细腻、敏感，时常容易反复而已。

I女：我的先生在上海，是个普通职员。我在深圳的一家外资企业做人力资源管理。无论工资和在公司的职位我都要高过先生，而且在这家企业我工作得也很开心。但我最终还是决定离开深圳去上海重新发展。因为我们已经两地分居很多年了，我也三十岁了，很想要个宝宝。

J女：我28岁了，工作干得风风火火。但我的家人总是催着我要个孩子，特别是婆婆。我难道真得要为孩子放弃我的事业吗？

I女，她显然已做出了决定，但她还是有些不甘心和犹豫。我们建议她在上海有了工作后再考虑要孩子，为职业生涯的衔接多做些准备工作，以减轻心理的不安全感。其次，做出了决定后就要勇往直前了。

    J女是没有充分考虑过她个人角色的分配问题。在她心目中，母亲的角色和职业人的角色是对立的。通过指导她画出《生涯彩虹图》后，使她明白了：人的一生是多么丰富多彩呀。只要懂得均衡和谐的分配，每一个角色都是为自己的生命添彩。

    另外需考虑的一点是：和自己的先生沟通协商达成共识是关键。其他人（包括家人）只是个建议者而已。

之五：聆听自己，感受他人，勇敢地做个成功的女性

综上所述，我们已经从几个角度来感触女性——一个和男性一样平等但不一样的物种。爱我们所拥有的，尊重一切存在的，是个不变的主题。

首先是相信自己和爱自己。

“如果全面地考虑到一个人的处境，那么可以说，每一个人在过去的每时每刻一直都在尽其所能做到最好。因此，他/她们不应该受到任何人---包括他/她自己的责备和埋怨。这一点尤其适用你自己。”（心理学家：哈威•杰肯斯）

    女性更需要关注对自己的相信和爱，才能懂得去聆听自己的感受，充分发挥自己独有的智慧和潜能，攀向事业的更高峰。

    其次是学会尊重、感受他人，建立和谐的职业生涯。

每个人都是独特的，我们工作的最终目标不是指向某个或某群人的。我们生来是探索这个奇妙无穷的世界的，而且，如果各居其位共同完成更加其乐无穷。

不可否认，在职场中，尤其是我们女性时常因为感觉受伤害，而身不由已地去回应或模仿其他人（更多的是父母给的）的模式来招招相对。那么我们会得到什么呢？冤冤相报，代代相报吗？

女性天生要主内？否。看她们本身的意愿。

女性天性文弱？否。决定于她们本身的个性。

女性胆小？否。那是因为社会教育和伤害。

……

女性容易妥协吗？否。那只是因为女性还不了解我们自己而已。

那么，女性朋友们，今天就自己为成功下个定义，让我们一起学会聆听自己，感受他人，勇敢地做个成功女性吧！

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081410656412 0 http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081410656412 Mon, 4 Feb 2008 10:06:56 +0800 2008-02-04T10:06:56+08:00 <![CDATA[《细节决定成败》（五）]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081495815757

2.魔鬼存在于细节之中（决策）

　　有这样一个寓言：

　　一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。

　　“魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢，就是一个例子。

　　美国是全球因特网革命的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计，在韩国，近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达到每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；在日本，据预测，有40%左右的家庭在2003年底也将采用宽带上网，速度可快到每秒12兆。而在美国，接入宽带的用户只有15%，而且宽带网的速度也比韩国慢一半，绝大多数因特网用户仍在拨号上网，无法享受资讯革命带来的成果。

　　造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。其实，美国有80%到90%的人口都已经在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段碰到了障碍。这虽有经济、技术等方面的因素，更重要的在于决策的失误。

　　美国以1996年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定：美国各地方电话公司必须将其网路拿出来供宽带运营商共用，意在通过这样的管制，鼓励DSL（数位用户线）等采用电话交换系统参与宽带业务领域的竞争，以大大降低“最后一英里”的连接费用。然而，这一政策忽视了一些细节问题，成为阻碍宽带网入户的重要原因。

在几年前，网络建设过热，美国曾出现“跑马圈地”的宽带建设热潮。出于对电信容量将迎来爆炸式增长的期待，电信业投资旺

盛，然而宽带业务却一直未能形成足够的需求，结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出，无法收回投资，日子很不好过，世通、环球电讯等电信巨头申请破产。

　　受政策上“最后一英里”障碍的限制，大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因为与窄因特网不同，宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地方电话公司出于自身利益考虑，不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成，而参与竞争的宽带网运营商因网络泡末破灭，本来就自身难保，无力投入巨额资金。此外，宽带政策中的混乱与不统一，也影响着宽带最大程度地进入居民用户，如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商，就不要求其与竞争对手分享网络设施；而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存在矛盾，互相制约。

　　正是这种决策上的失误，导致了美国宽带业务发展缓慢。

　　事实表明，越是复杂的行当，政策法规就越是要求包括细节。另外，越是走向法制社会，包含明确细节规范的法规政策就越是重要。例如，今年刚颁布实施的《物业管理条例》，本来是要维护业主利益的，但是由于在法规中对一些细节注意得不够，使得该条例执行起来几乎成为不可能，导致了法规失去它应该有的作用和效益。而这种决策方面的缺失，最主要的原因是在决策过程中工作没有做细，缺乏准确的数据作为科学决策的依据。所以，在决策中把工作做细，非常重要。

　　当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：一个针还要买日本人的？看到了日本针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设计的。

　　上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥，一个月以后，0．9吨的日本小货车就在上海接受订单了。

这些都说明了日本的企业十分注重细节。在实际操作中，要做到这些是不容易的，因为只有生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能将这件事做好。但是如果你在决策和设计的过程中，根本就没有考虑过，恐怕你连操作的余地都没有了。

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。——巴莱多定律（也称二八定律）

3.企业家要有对细节

　　无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前，格茨·维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。

　　当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。

　　这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、两万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产达到9.5亿欧元。

　　维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”

　　维尔纳的基本经营理念是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。然而，DM并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。DM员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。

　　对此，维尔纳的解释是：“我认为这（发奖金）是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，细致到了考虑到员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。

　　两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。”

　　从维尔纳的例子，我们看到，对于抓好细节来说，领导重视是关键，但作为公司，中层经理是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层经理的思想、认识水平、责任心、管理能力对其单位的发展都起着关键的作用。中层干部又是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的，若不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策？当然，宏观决策必须做好，这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。事实上，公司的许多重大策略主要是由公司领导层做出，中层经理的主要任务就是抓落实、抓细节。所以说中层经理是抓好细节的关键。

　　那么，中层经理怎样才能抓好细节呢？

　　首先，要明白宏观决策和细节之间的关系。宏观决策是大前提，是总的、统揽全局的东西，而细节是各项战略指标的具体落实。因此，中层经理必须为领导提供可靠的信息和详实的基础材料，做好公司领导决策时的参谋。当重大战略决策做出后，必须要落实在细节上，只有踏踏实实做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。

　　其次，是做好宣传教育工作。人的行动是受其思想意识支配的，对细节的重要性认识不足、了解不够，是不可能做好细节的。因此，不但每一位中层经理要深刻领会，而且还有责任教育全体员工，重视细节、关注细节，充分认识细节的重要性。

　　最后，就是每位中层经理都要把重视细节的精神转化为日常工作的实际行动，从自己做起，从现在做起，牢固树立重视细节的观念，凡事都要从大处着眼，从小事做起，决不容许漠视细节的现象存在。对于公司的每项决策都要化分为操作规范，设立考评指标，使其与平时的每项工作都挂起钩来；扎扎实实地工作，紧抠细节，在工作的方方面面都要做得细而又细。

作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。

我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅有千分之三。4.要让时针走得准，必须控制好秒针的运行（执行）贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。

　　实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。

　　但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

　　因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿明，而在于执行中对细节的忽视。

　　可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于细节。细节是执行过程中的重中之重。

　　同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中的细节绝对是重中之重。

　　丰田汽车公司的社长曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中，技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。

　　是的，在决策和标准已经确定的情况下，关键在执行。

　　某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的１００辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

　　然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？

　　创造这种推广方式的厂家没想到：“成也送奶车，败也送奶车。”对送奶车卫生这一细节问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。

　　同样的问题越来越多地出现在各个企业的营销过程之中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行细节的认真审核和严格监督。

　　如果从一个营销活动的执行而言，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上的疏忽，都可能对整体的成功形成“一票否决权”。这一点与学校的考试完全不一样。

我在北京大学为学生做报告时曾说过这个问题。在学校的考试中，100分的题如果你错了一分，那么可以得到99分，其计算公式是：100-1=99分；但在实践中，你所做的事情如果错了一分，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100-1=0分。比如，当你填一张票据时，10个或者20个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全的事项呢？

　　2003年１月１６日美国“哥伦比亚”号航天飞机升空８０秒后发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界一片震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了２６年，并已担任４年的航天飞机计划主管。

　　事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。

　　“哥伦比亚”号表面覆盖着２万余块隔热瓦，能抵御３０００摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所融化。１月１６日“哥伦比亚”号升空８０秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。

　　应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的泡沫就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小小的细节上的错误，使这一结果别说是得零分，甚至得了负分也不过分。细节的重要性，在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。

　　在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。

如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当年A品牌的销量位居当地各感冒药品牌第一位。

“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”——克洛克（麦当劳创始人）

5.过去，人是第一位的

　　将来，制度是第一位的（管理）在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了32份，几乎涉及到了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提，由于各项细节做的非常到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销商对我公司的信心。

　　说到管理中的细节，我觉得中国企业还有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉为“国粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃可豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？

　　在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。

　　加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的（既便没有什么科学根据，就是从营销的意义上讲，这种宣传也会增加可信度），人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过20道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。

　　麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗放式的管理，别说20分钟，恐怕过了2个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的原因。烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。

　　现在，适应加入WTO的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。

　　在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。

　　严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在ISO管理过程中，企业行为有着明显的不同。

　　如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。

　　但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠正措施：更改编号为多少的程序文件。

　　同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。

　　这一案例表现了中国企业就事论事与德国企业追本溯源的不同，其实说到底，就是对事情认真的态度和对细节追究的精神不同。

　　我们知道德意志民族是一个认真、严谨、精细的民族，在法律体系中以及在企业管理中重视程序的精神，就说明了这一点。

　　与德相反，美国则是一个崇尚自由的民族，但我们可能不会想到美国竟有规定会议怎么进行的规则。

　　说到开会，我们中国人可以毫不夸张地说是开会“大国”，有些年可以说是天天开，甚至是一天到晚开。大会小会，什么样的会都开过。有一种说法是“旧社会税多，新社会会多”。美国人是会少，不仅少，而且短；工作中的碰头会之类的，常常是站着开。

　　美国人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗伯特议事规则》（RobertsRulesofOrder）。这在世界上是独一无二的。这部由亨利·马丁·罗伯特撰写的《议事规则袖珍手册》（PocketManualofRulesofOrder）于1876年出版，几经修改后于1990年出了第九版。

　　罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。

　　有一些细节规则后面的逻辑原则是十分有意思的。比如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。原则上，现在在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。如果一个人对某动议有不同意见，怎么办呢？他首先必须想到的是，按照规则是不是还有他的发言时间以及是什么时候。其次，当他表达自己的不同意见时，要向会议主持者说话，而不能向意见不同的对手说话。在不同意见的对手之间的你来我往的对话，是规则所禁止的。

　　在国会辩论的时候就是这样。说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，名义上是在向主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。自己发言的时候拖堂延时，或者强行要求发言，或者在别人发言的时候插嘴打断，都是不允许的。

　　在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证据；而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对，就是这样在规则的约束下，间接地实现的。

　　像议事规则这样的技术细节，对于美国这样的多元化而又强调个人自由、人人平等的国家是非常重要的，是民主得以实现的必要条件。否则的话，如果发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。罗伯特议事规则，就像一部设计良好的机器一样，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制各自内心私利的膨胀冲动，求同存异，然后按照规则表决。这种规则及所设计的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。

　　罗伯特议事规则是在洞彻人性的基础上，经过精心琢磨而设计的。正是这种对细节把握得精致完美的规则，才最大化地实现了公平与效率。

　　所以，任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是靠在对细节精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离开不开规则和标准，而规则和标准正是精致的完美表现。

厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，厦门航空公司写下了第一张ＳＯＰ，就是所谓的标准作业规范。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅ＳＯＰ，找出问题的所在。

生意的机会无处不在，无时不有，遍布于每一个细节之中。——乔·吉拉德

6.创业很刺激，管理很平淡

　　中国曾有“一将功成万骨枯”的古训，现代社会人们也认为：产生英雄的时代是一个悲剧时代。因为通往英雄的路是用千百万士兵和民众的血为他们铺就的。

　　在经济运行中，从来就不需要什么英雄。运营良好的企业历来主张从神经末稍看管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。

　　企业要获得利润，主要依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”，做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。

　　德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。

　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，山姆大学毕业的第三天，在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作，十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营，他成就了自己的商业帝国。

　　从山姆的自传《美国制造》中我们会看到，一个人的一个简单想法，是如何发展成一个可以触摸的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略，没有迭宕起伏的传奇，却有着一个不甘平凡的人具有的旺盛的创业精神，做简单的事，进货卖货，始终如一。

　　山姆·沃尔顿的工作时间，90%以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡的努力中，成就了商业帝国。

像沃尔玛一样，很多国际知名企业就是在日积月累的精细努力中，最大化地实现企业的价值，最终成就了自己的事业。在平淡中创造了伟大，用细节铸就了成功，正所谓“大象无形”。

坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍。每个人都这样做，企业就会产生很大的威力。——张瑞敏

1.专业化

　　——市场分工越来越细中国有句老话叫“三百六十行，行行出状元”。不过，随着社会的飞速发展，社会分工越来越细，新兴职业越来越多，职业更替的周期也在不断加速。据统计，中国目前已经有了1838种职业，并且还有逐年增加的趋势。

　　分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、瓦尔拉斯、马歇尔、熊彼特、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。市场不过是按照分工细化的各个产业，遵循自然逻辑进行有机协作与综合，并以自愿交易方式互相满足各不相同的多样性需求的交换关系的总和。而按照自然分工和市场要求形成的社会产业链，则被认为是经由市场那只神秘的“看不见的手”巧妙安排的、从而符合社会整体利益最大化要求的天然产物。

　　斯密分析了分工带来的三大好处：一是劳动者技巧和熟练程度的提高有助于生产效率的提高；二是可以免除更换工作造成的时间损失；三是使人的注意力倾注在单一事物上，更易在工作方法的专业化方面有所突破，更有利于发明创造。斯密有关劳动分工的智慧，成为产业分析和初期工业化时代泰罗式管理理论的基本依据，从而也成为产业论的前提。

　　19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验，把工人的作业过程分解成若干基本部分，选择最佳的操作方法和劳动工具，确定标准化的作业过程，标准的动作和标准的定额时间，建立保证最高劳动生产率的标准体系，从而标志着工业生产中，由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化，从技术标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地，泰勒也由此被人称为“科学管理之父”。

　　在泰勒的科学管理之后，产生了工业工程（IE），质量管理（OM），价值工程（VE），系统工程（SE），计划评审技术（PERT），库存论，排队论，决策论，博奕论，规划论、图论、概率论和数理统计，控制论，信息论，ABC分析法等一系列现代化管理科学，在越来越细的领域内来研究现代化的管理科学。

　　但是，现代管理科学的细化程度，远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作。日本的本田汽车，80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船，则要二万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的灾难。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。

可以说，随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来。

差错发生在细节，成功取决于系统。——比尔马瑞特

2.大趋势

　　——产品利润趋向于零进入21世纪后，世界发生了巨大的变化，其中变化之一，就是经济世界的无边界，在世界贸易组织成立及网络科技的普遍化后，不断地扩大再扩大。各国政府积极推动经济区域化和环球化，并逐步开放国内市场和修订投资政策。这一方面是要遵守世界贸易组织的规定，另一方面，也是更重要的方面，就是争取外国投资。这与前一个世纪相比，有着明显的反差。

　　在19世纪末，供需失调的矛盾，导致各国竞筑关税壁垒，甚至催生两次世界大战。第二次世界大战后，随着世界关贸总协定的成立，以及战后德、日经济的迅速恢复，打破关税壁垒以及区域分割已经成为经济发展的需要。这种需要导致了世界经济一体化，并使世界经济一体化进程不断加速，中国以及苏联解体后的俄罗斯，都自愿加入全球经济体系。各国朝着开放自由贸易的路上走去。于是，我们看到全球市场趋势的重大改变，一种商品，可能研发在德国，制造在中国，经销以法国为核心，而服务队伍则分散在印度、巴西、乌克兰等地。

　　在实行改变开放政策以后，历经20年左右的发展，我国即告别短缺经济时代，市场由供不应求，转而变为供过于求；市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个经济进入微利时代。一些本地企业已开始发现，过去做生意的盈利率可以高达20%至30％；现在，除了少数垄断行业外，这种情况已经不复存在了。企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。

　　市场越来越规范，同业竞争越来越激烈，一夜暴富的神话已难再有。而且，任何一个行业，只要利润空间稍大，就必然会导致大量资本短期迅速进入，竞争自然猛烈加剧，利润率陡然下降。资金短缺对个别企业和个别地区明显存在，但全球范围看，资金应该是相对过剩。大量闲散资金一直在苦苦寻求投入口，因此，特别宽松的竞争环境已难以在哪个行业明显表现出来，行业的产品利润自然因竞争的加剧而下降，且逐渐降至最低点。追寻财富的人们该怎样面对这个生意难做的微利时代？

　　进入微利时代，经营者除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还需讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥·贝尔根据自己的经验，结合时代的特点，把微利时代赚钱的要点概括为6字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器，也是我们当今创业，打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。

　　●科学预测才有“钱途”。

　　“凡事预则立，不预则废”，微利时代更是如此。微利时代，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确地反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。经营者既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛收集信息的基础上，对不同的区域市场情况进行具体分析，根据细节，洞察先机，才能做出符合市场真实状况的判断，然后进行科学的预测。正确的预测、准确的判断，才能使自己的经营技巧、方法高出同行，胜人一筹，生意才有利可图、有钱可赚。

　　对于美国肯德基炸鸡，许多人都不陌生，但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分；接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。

●差异才能取胜。

　　在产品以及服务日趋同质化的情况下，只有显示出差异，才能从同行中胜出。在市场由卖方市场转向买方市场的今天，表面上看市场似乎饱和、产品似乎过剩，经营者感觉生意难做，不知从何做起。其实在市场上，消费者和经营者几乎同样痛苦：有卖不掉的，也有买不到的；有买不起的，也有没什么可买的。出现这种局面，其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求，不对市场进行细分，不注重产品或服务的个性差异，不去寻找市场的空隙，结果是“你有我有全都有”。当今时代，消费市场呈现多元化倾向，个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜，重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，打造产品或服务的个性差异，以差异性开拓市场、取胜市场、占领市场。只有“风景这边独好”，才能吸引消费者，刺激消费者，激发他们的消费欲望。

　　日本人渡边曾经是个打工仔，被老板解雇的几次经历使他萌发了自己当老板的愿望。开始，他想在东京开家小商场，但经过调查了解后，知道东京的商场很多，竞争激烈，自己如再挤进去，没什么独特优势，很难生存。一天，他在一份报纸上看到：美国人中有1/4、日本人中有1/6、英国人中有1/7是左撇子。对此，他忽生灵感：开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家均以右手习惯来设计产品，几乎没有人考虑左撇子的习性和生活、工作需要。于是，他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品，如汽车驾驶盘、网球、高尔夫球用具等，结果这些产品大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久，他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。

　　●创新才能胜出。

　　市场竞争日益激烈，优胜劣汰的速度加快，企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必须不断创新。只有创新才能使企业充满生机活力，通过创新，改进自己企业的不足，增加自我发展的优势，在微利时代永保财源不竭。

　　我国进入市场经济的时间并不长，但是零利润趋势已经很明显。现在除了几个垄断行业可以效率较差却收入较高以外，在其他市场竞争比较充分的行业赚钱非常不容易。乍一看来，零利润定理似乎给我们描绘了一幅悲观的前景。其实不然，零利润定理要求企业不但在管理上要精打细算，尽最大努力降低成本，而且还要注意创新，不断开发出新的产品，制造差异，显示不同，开拓新的利润空间。这就是广东话所说的喝头遍茶的精神。

只有小学文化的四川农民周兴和，1990年在一个展览会上买了一项专利技术，办了一个小建材厂。由于所购专利技术含量不高，产品难以打开市场，企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面，周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象，想以此为原料，研制成高档的建筑材料。1997年，经过3年多的研究之后，周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆所带来的各种问题，因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年，他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖，1999年他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。他的创新，不但救活了他的建材厂，还使他的产品走向了世界。

企业最重要的不是创造利润，而是创造顾客。

3.同质化

　　——企业经营的全球性难题在市场竞争日趋激烈的今天，企业间产品或服务日趋同质化，大的方面看不出什么差别，差别就体现在细节上。“窥斑见豹”，细节成为产品或服务质量的最有力的表现形式。关注细节、完善细节往往体现了厂家或商家真诚地为顾客着想的拳拳之忱。人们有理由充分相信，一个真心实意地在细节上下功夫的企业，其产品或服务的品质一定非常优秀。所以，企业只有细致入微地审视自己的产品或服务，注重细节，精益求精，才能让产品或服务日臻完美，在竞争中取胜。

　在稍微高档些的饭店就餐时，每位客人都会有一条餐巾，但通常情况下，餐巾掖在胸前卡不住，放在腿上又不知不觉会掉在地上，起不到保衣护服的作用，因而很多人只好将餐巾放在桌子上，用餐具压住，或者干脆不用餐巾，甚或放在屁股下垫座。有鉴于此，青岛东来顺餐厅特意在每块餐巾的一个角上挖了个锁边的长孔，夏天可以别在T恤或衬衫的扣子上，冬天可以别在外衣的扣子上，并根据季节的不同，扣眼的大小也有区别，非常适用，方便了食客。餐巾上的小小扣眼，即让人们从中领略到餐厅无微不至的优质服务，生意兴隆自在情理中。

　　当然，按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的细节会层出不穷，根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高的。

　　企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。无论是诺基亚的“以人为本”，还是全球通的“沟通从心开始”，其成功之处都在于细节上的周密，细到微笑服务的规范程度，细到预约时间上尽量提供方便，细到递名片的统一标准。面对激烈的市场竞争，各大厂商纷纷高举“服务”大旗以赢取顾客的心。春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣士达的“红地毯服务”，每个有关服务的营销计划都显得非常诱人。应该说，近年来企业对服务的重视程度有增无减，大多数企业的服务观念也在快速的进步。在服务系统的构造上，许多企业也早已有了完整的服务机构，对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。

　　服务不会是任何企业的长久优势，同样也会面临同质化。以家电企业为例，你承诺保修一年，我就承诺三年；你保证24小时送货上门，我就承诺12小时。大酒店烟缸中的烟蒂不超过3颗，大堂柜台的糖缸中的糖果不能少于一半，微笑露出8颗牙齿，鞠躬前倾45度：这些都成了服务标准，有了标准，自然就同质化了。如何构建服务优势，已经成为企业最关心的话题之一。

我们开经销商大会，发给与会者的礼品包都贴上主人姓名小标贴，装自己行李的包，大家不会拿错，客户看到了管理者的细心；我们开油漆工联谊会，不仅每人一份礼物，还在礼物中夹了一块丝巾，让他带给妻子或女友，多了一份温情，体现了管理中的服务人性化意识。

只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代地保持住自身的优势。——奥田硕（丰田董事长）

4.针尖上打擂台，拼的就是精细

　　——细节决定未来企业竞争的成败中国经济在经历WTO、APEC、申奥成功等一系列大事件以后，国际化进程大大提速，国内大、小企业也都面临着重新洗牌的市场格局。

　　如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。我认为，今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。

　　中国入世以后，WTO的游戏规则和市场环境的格式化，使得战略抉择的大方向已相对成熟稳定，像过去那样每年都作新的战略规划已没有必要，在基本“战略抉择”成形以后，决定企业成败的就是“细节管理”。

　　企业的成功与否，固然有战略决策方面的原因，但更在于决策后面的小事情是否做的足够好，是否能把这些决策真正细化、推行下去。国内很多企业都热衷于做大事情、规划大战略、挥写大手笔，很宏观，但战略做了一大堆，后来呢？没有人耐心地去细化、去落实，大战略也就不了了之。

　　纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。

　　产品和服务微小的细节差异有时会放大到整个市场上变成巨大的占有率差别。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1％的细节。对于用户的购买选择来讲，是1％的细节优势决定那100%的购买行为。这样，微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时，双方技术不相上下，SONY推出的录相机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录相带全部被淘汰。

　　微软公司为什么要往往投入几十亿美元来改进开发每一个新版本？就是要确保多方面细节上的优势，不给竞争者以可乘之机。只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜，那么整个市场绝对优势就形成了，因而对于细节的改进是非常合算的。

　　这是一个细节制胜的时代。国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，20多年立于不败之地；德国西门子2118手机靠着附加一个小小的F4彩壳而使自己也像F4一样成了万人迷……而在类似的以细节取胜的经营之法也逐渐地涌入我们的视野，例如：饭馆在餐厅里准备了若干“baby椅”，专供儿童使用；客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶便端送到手；商场在晚上关门前会放送诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调中把轻松带回家……

　　细节制胜还反映在招商引资中。例如，宁波市一位副市长在飞机上因帮助一位香港客商捡眼镜而引进巨商投资高尔夫球场。

我们已经生活在“细节经济”时代，细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式。

第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。

]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081495815757 0 http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081495815757 Mon, 4 Feb 2008 09:58:15 +0800 2008-02-04T09:58:15+08:00 <![CDATA[《细节决定成败》四]]> http://74mei.blog.163.com/blog/static/3907955320081495115582

4.50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货

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　　浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占总量的50亿之一。经过自查，环节出在加工上。原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁。这起事件，引起不少业内人士的关注。一则认为这是质量壁垒，50亿分之一的含量已经细微到极至了，也不一定会影响人体，只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了；二则认为是素质壁垒，主要是国内农业企业员工的素质不高造成的；三则认为这是技术壁垒，当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术，太落后于国际市场对食品质量的要求，根本检测不出这么细微的有毒物。而我认为，这50亿分之一的数据，表面上看起来是一次贸易中的正常失误，其实却隐含着深刻的教训——疏忽细节管理。

　　工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。——张瑞敏

5.T28手机使爱立信输掉中国市场

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　　有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通讯业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%，即使在中国这个它从未想放弃的市场，其份额也从1/3左右迅速地滑到了2%！爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上，国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎，但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。

2001年，在中国手机市场上，大家去买手机时，都在说爱立信如何如何不好。当时，它一款叫做“T28”的手机存在质量问题，这本来就是一种错误，但对这种错误的漠视，使它犯了更大的错误。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题；最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“伸冤”的机会，无情地疏远了它。

　　其实，信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。

　　1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信则采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题！既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。

　　质量和服务中的细节缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。

　　一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。——克劳斯比

6.一顿奢侈的晚餐吓走了外商

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　　东北某国有企业与一家美国大公司商谈合作问题，这家企业花了大量功夫做前期准备工作。在一切准备就绪之后，公司邀请美国公司派代表来企业考察。前来考察的美国公司的老板在这家企业领导的陪同下，参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所，对中方的设备、技术水平以及工人操作水平等，都表示了相当程度的认可。中方工厂非常高兴，设宴招待美方老板。宴会选在一家十分豪华的大酒楼，有20多位企业中层领导及市政府的官员前来坐陪。美方老板以为中方还有其他客人及活动，当知道只为招待他一人之后，感到不可理解，当即表示与中方的合作要进一步考虑。美国老板在回国之后，发来一份传真，拒绝了与这家中国企业的合作。中方认为企业的各种条件都能满足美方的要求，对老板的招待也热情周到，却莫名其妙地遭到美方拒绝，对此也相当不理解，便发回信函询问。美方老板回复说：“你们吃一顿饭都如此浪费。要把大笔的资金投入进去，我们如何能放心呢？”

　　对于这家东北企业来说，能得到一笔巨额投资对于其未来发展具有重要作用，所以这次合作是一件大事，但这件大事却因为一顿饭的“小节”而毁于一旦。

　　如果说吃饭是一种“小节”，那么随地吐痰就更是一种小节了，但这种小节却使一家制药厂失去了一次大的机会。

　　○一口痰终止了外商谈判

　　国内有一家药厂，准备引进外资，扩大生产规模。当时，请来了世界著名的拜尔公司来厂考察。拜尔公司派代表来这家药厂考察。在进行了短暂的室内会谈之后，药厂厂长便陪同这位代表参观工厂。就在参观制药车间的过程中，药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表清楚地看到了这个场景便马上拒绝继续参观，也终止了与这家药厂的谈判。

　　在这位代表看来，制药车间对卫生的要求是非常严格的，作为一厂之主的厂长都能随地吐痰，那么员工的素质可想而知！与这样的药厂合作，如何保证产品的质量呢？

1.王永庆是如何掘到第一桶金的

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　　——细节是一种创造成功者与失败者之间究竟有多大差别？人与人之间在智力和体力上差异并不是想象中的那么大。很多小事，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的功夫，决定着完成的质量。

　　看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。台湾首富王永庆就是从细节中找到成功机会的人。

　　王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

　　当时，一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖；而专门搞零售呢？那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到他这一地角偏僻的米店买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。

　　怎样才能打开销路呢？王永庆感觉到要想米店在市场上立足，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。

　　20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，用起来很多不便，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。

　　王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。

　　我在《营销人的自我营销》中曾经说过：“营销是卖的艺术，是满足他人的策略，是提高性价比的智慧。”在这里，王永庆就是通过提高性价比实现了米的良好的营销。在当时的情况下，提高性价比很简单，就是将砂粒、石子捡出去，这是非常琐细的工作，也是任何一个正常人都能做的事情，但正是这种需要花功夫的琐碎的、细节性的工作，使王永庆实现了提高性价比的目的。

　　在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。当时，用户都是自己前来买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，就是一个大大的不便了；而当时年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一细节，于是超出常规，主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。

　　当时还没有送货上门一说，增加这一服务项目等于是一项创举。

　　送货上门也有很多细节工作要做。即使是在今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢？

　　每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

　　王永庆给顾客送米，并非送到了事，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。

　　不仅如此，在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，解决了即时收款中可能会因对方手头紧而出现尴尬的问题，极大地方便了顾客，深受顾客欢迎，使那些接受服务的客户，都成了王永庆的忠实客户。王永庆的米店，也随之生意兴隆，蒸蒸日上。

　　王永庆正是把每次送米这件小事做得很细，使他找到了更好地为客户服务的方式，使顾客成了他的忠实客户，为事业的进一步发展壮大，奠定了基础。

　　王永庆精细、务实的服务方法，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办个碾米厂，在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间用作碾米厂。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

　　事业发展壮大后，王永庆在管理企业时，同样注重每一个细节。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。针对这一批评，王永庆回答说：“我不仅做大的政策，而且更注意点点滴滴的管理，比如操作人员的手艺、操作方法、机械的配置等等。道理很简单，因为它们都会影响生产力。如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”

　　王永庆认为，正是这种对于细微之处的了解，才能真正提高管理的水准，因此，他认为美国的管理太老了，他们只重视“面”和“线”，而忽视了“点”。他认为管理最大的问题还是在“点”上；各事物的基本问题还是在“点”上，只要“点”做到真正完善，那么“线”和“面”也简单了。

　　王永庆成功的例子说明细节是一种创造。不要以为创造就非得轰轰烈烈，惊天动地。工作中的小改小革，细节调整同样是一种创造。“细致到点”，从细节中找到创新的机会――这就是王永庆成功的秘密。

　　一个企业要创新，必须加强对细节的关注。一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例数不胜数，每年仅公司内以员工命名的小发明和小创造就有几十项之多，并且这些创新已在企业中发挥着越来越明显的作用。

所以说，在激烈的市场竞争中，谁关注细节，谁就把握了创新之源，也就在竞争中抢得了先机。

行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。——彼得·杜拉克

2.倒茶水的老头

　　——细节是一种功力我在《营销人的自我营销》中曾说：世界上最难遵循的规则是度，度源于素养，而素养则来自于日常生活一点一滴的细节的积累，这种积累是一种功夫。

　　○成功的应聘者

　　我曾看这样一个故事，觉得对现在的企业和个人都具有借鉴意义：

　　某著名大公司招聘职业经理人，应者云集，其中不乏高学历、多证书、有相关工作经验的人。经过初试、笔试等四轮淘汰后，只剩下6个应聘者，但公司最终只选择一人作为经理。所以，第五轮将由老板亲自面试。看来，接下来的角逐将会更加激烈。

　　可是当面试开始时，主考官却发现考场上多出了一个人，出现7个考生，于是就问道：“有不是来参加面试的人吗？”这时，坐在最后面的一个男子站起身说：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”

　　人们听到他这么讲，都笑了，就连站在门口为人们倒水的那个老头子也忍俊不禁。主考官也不以为然地问：“你连考试第一关都过不了，又有什么必要来参加这次面试呢？”这位男子说：“因为我掌握了别人没有的财富，我自己本人即是一大财富。”大家又一次哈哈大笑了，都认为这个人不是头脑有毛病，就是狂妄自大。

　　这个男子说：“我虽然只是本科毕业，只有中级职称，可是我却有着10年的工作经验，曾在12家公司任过职……”这时主考官马上插话说：“虽然你的学历和职称都不高，但是工作10年倒是很不错，不过你却先后跳槽12家公司，这可不是一种令人欣赏的行为。”

　　男子说：“先生，我没有跳槽，而是那12家公司先后倒闭了。”在场的人第三次笑了。一个考生说：“你真是一个地地道道的失败者！”男子也笑了：“不，这不是我的失败，而是那些公司的失败。这些失败积累成我自己的财富。”

　　这时，站在门口的老头子走上前，给主考官倒茶。男子继续说：“我很了解那12家公司，我曾与同事努力挽救它们，虽然不成功，但我知道错误与失败的每一个细节，并从中学到了许多东西，这是其他人所学不到的。很多人只是追求成功，而我，更有经验避免错误与失败！”

　　男子停顿了一会儿，接着说：“我深知，成功的经验大抵相似，容易模仿；而失败的原因各有不同。用10年学习成功经验，不如用同样的时间经历错误与失败，所学的东西更多、更深刻；别人的成功经历很难成为我们的财富，但别人的失败过程却是！”

　　男子离开座位，做出转身出门的样子，又忽然回过头：“这10年经历的12家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力，举个小例子吧——真正的考官，不是您，而是这位倒茶的老人……”

　　在场所有人都感到惊愕，目光转而注视着倒茶的老头。那老头诧异之际，很快恢复了镇静，随后笑了：“很好！你被录取了，因为我想知道——你是如何知道这一切的？”

　　老头的言语表明他确实是这家大公司的老板。这次轮到这位考生笑了。

　　我曾经说过，一个人的能力是一种不能用编程来表现的东西，因而是学不到的。世事洞明皆学问，人情练达即文章。这个考生能够从倒茶水的老头的眼神、气度、举止等，看出他是这个企业的老板，说明他是一个观察力很强的人。这种洞烛入微的功夫不是一朝一夕能够练就的，而需要长期的积累，在注重对一个细节的观察中不断地训练和提高。成功者的共同特点，就是能做小事情，能够抓住生活中的一些细节。不论什么事，实际上都是由一些细节组成的。

　　一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这就是细节的魅力，是水到渠成后的惊喜。

　　作为企业,在用人方面，不能光凭其嘴上讲的，纸上写的，而应多考察其生活中工作上的细节，而这些细节又不是科技尖端领域，是极其简单的极其容易的事情。对于现代企业而言，不能以学历、职称、相貌等表面现象来选择人才，要更多地注重人才的能力。我在给许多家企业作咨询顾问时，在选拔人才中总结了如下一些要注意的细节：

简历并不能表示应聘者的能力，你要了解应聘者的缺点在哪里？

　学历与工作经历哪个对你企业更重要？

求职者有没有个性特征？他（她）的个性特征表现在哪个方面？他（她）有无合作精神？是不是个偏激的人？

企业是不是给应聘者许下了过高的承诺？让应聘者对公司的期望值太高。

　招聘人员是否给应聘人员更多的表现机会？双方的交流是否充分？

　招聘人员对自己的形象是否足够注意？是否有足够好的口才？足够清楚的招聘风格？

　　○教授的测试题

　　有位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生说：“当医生，最要紧的就是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴中，随后教授将那只杯子递给学生，让这些学生学着他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，忍着呕吐的狼狈样子，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意我探入尿杯的是食指，放进嘴里的却是中指啊！”

　　教授这样做的本意是教育学生在科研与工作中都要注意细节。相信尝过尿液的学生应该终生能够记住这次“教训”。

　　注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积月累培养出来的。谈到日积月累，就不能不涉及到习惯，因为人的行为的95%都是受习惯影响的，在习惯中积累功夫，培养素质。爱因斯坦曾说过这样一句有意思的话：“如果人们已经忘记了他们在学校里所学的一切，那么所留下的就是教育。”也就是说“忘不掉的是真正的素质”。而习惯正是忘不掉的最重要的素质之一。

　　海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海尔厂区上下班时工人走路全部靠右边走，没有其他企业员工潮进潮出的现象，完全按交通规则，这就是不简单。难吗？不难，行人靠右走这是小学生都懂的规则，可很多企业没做到，海尔却做到了。这就是素质，海尔人的素质，在小小的走路这一细节上就体现出来了！

　　如果没有良好习惯为基础，任何理想的大厦都难以建立起来。而习惯恰恰是由日常生活中的一点一滴的细微之处的不断积累所形成的。所以，中国古人说的好：勿以善小而不为，勿以恶小而为之。从更深刻的意义上讲，习惯是人生之基，而基础水平决定人的发展水平。大量事实证明，习惯如何常常可以决定一个人的成败，也可能导致事业的成败。俄罗斯教育家乌申斯基(1824-1870)说：“良好的习惯是人在其思维习惯中所存放的道德资本，这个资本会不断增长，一个人毕生可以享受它的‘利息’。”另一方面，“坏习惯在同样的程度上就是一笔道德上未偿清的债务，这种债务能以其不断增长的利息折磨人，使他最好的创举失败，并把他引到道德破产的地步……”。

　　要把重视细节、将小事做细培养成一种习惯。通过长期积累，自然会使你在所做的工作中有大的提高。如果只图一时，而不顾长远，自然起不到这样的效果。就像毛泽东所说的：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。”不在一时，而在一世，在每一个细节上把事情做好是相当难的。

所以，成功是一个日积月累、持续不断的过程，任何希图侥幸、立时有成的想法都注定要失败的。中华武术中的“功夫”，就是基本动作天天做，本身就有日积月累的含义。

3.加加林成为太空第一人的秘密

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　　——细节表现修养细节总是容易为人所忽视的，所以往往最能反映一个人的真实状态，因而也最能表现一个人的修养。正因为如此，透过小事看人，日渐成为衡量、评价一个人的最重要的方式之一。现在，有些用人单位在招聘时，还专门针对细节下些功夫，设计些细节方面的试题，通过细节来观察应聘者；有的用人单位甚至通过“吃相”、“笔迹”等细微小事来决定用人与否。

　　○地毯上的纸团

　　有一个流传很广的关于应聘的故事：

　　有家招聘高级管理人才的公司，对一群应聘者进行复试。尽管应聘者都很自信地回答了考官们的简单提问，可结果却都未被录用，只得怏怏离去。这时，有一位应聘者，走进房门后，看到了地毯上有一个纸团。地毯很干净，那个纸团显得很不协调。这位应聘者弯腰捡起了纸团，准备将它扔到纸篓里。这时考官发话了：“您好，朋友，请看看您捡起的纸团吧！”这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面写着：“热忱欢迎您到我们公司任职。”几年以后，这位捡纸团的应聘者成了这家著名大公司的总裁。

　　这道显然是专门用来考察求职者细节的试题，使得一些志在必得的应聘者纷纷铩羽而归。在这里，一个不经意的细节就决定了面试的成败。

　　对于求职者来说，展现完美的自我，是需要靠细节来体现的，所以，时时处处勿忘细节自然是渴望成功的人必须要注意的。

　　○记住学生名字的应聘者

　　某学校招聘教师，要通过试讲从几名应聘者中选出一名。几位应试者都做了精心的准备。因为校方要在最后一关试讲中只选择一个。

　　铃声响了，一个个试讲者分别微笑着走上讲台。师生互相致意后，开始讲课。导入新课、讲授正文、总结概括、复习巩固……各项工作进行得还算顺利。为了避免满堂灌，有一个试讲者也效法前面几位试讲者的做法，设计了几次并不高明的课堂提问，但效果一般。下课时，比较自己与前几名试讲者的效果，这名试讲者估计自己会输。

　　谁知，第二天他即接到被录取的通知。惊喜之余，他问校长为什么选中了他。“说实话，论那节课的精彩程度，你还稍逊一筹。”校长微笑着说：“不过，在课堂提问时，你叫的是学生的名字，而他们却叫学号或用手指。试想，我们怎能录用一个不愿去了解和尊重学生的教师呢？”

　　叫学生的名字而不是学号或用手指，事情虽小，却反映了讲课者对学生的的尊重，体现了一片爱心。同时，对于应试者来说，记住学生的名字，也是一种应试准备，而且是更精细的准备。正是这种细节上的准备，使他与其他应试者区别开来。

　　○第一位进入太空飞船的加加林

　　1961年4月12日，前苏联宇航员加加林乘坐4.75吨重的“东方l号”航天飞船进入太空邀游了89分钟，成为世界上第一位进入太空的宇航员。他为什么能够从20多名宇航员中脱颖而出？

　　原来，在确定人选前一个星期，航天飞船的主设计师罗廖夫发现，在进入飞船前，只有加加林一个人脱下鞋子，只穿袜子进入座舱。就是这个细小的举动一下子赢得了罗廖夫的好感，他感到这个27岁的青年既懂规矩，又如此珍爱他为之倾注心血的飞船，于是决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。加加林通过一个不经意的细节，表现了他珍爱他人劳动成果的修养和素质，也使他成为遨游太空的第一人。

　　我也看到过一个相反的例子：北京某外资企业招工，报酬丰厚，要求严格。一些高学历的年轻人过五关斩六将，几乎就要如愿以偿了。最后一关是总经理面试。在到了面试时间之后，总经理突然说：“我有点急事，请等我10分钟。”总经理走后，踌躇满志的年轻人们围住了老板的大办公桌，你翻看文件，我看来信，没一人闲着。10分钟后，总经理回来了，宣布说：“面试已经结束，很遗憾，你们都没有被录取。”年轻人惊惑不已：“面试还没开始呢!”总经理说：“我不在期间，你们的表现就是面试。本公司不能录取随便翻阅领导人文件的人。”年轻人全傻了。

　　细节最能反映出一个人的修养。加加林脱袜子的举动，体现了他对别人劳动成果的尊重；而未经允许即翻看经理文件的年轻人，甚至缺乏基本的礼貌。

细节的成功看似偶然，实则孕育着成功的必然。就像浪花显示了大海的美丽，但必须依托于大海而不能独立存在一样。

小事成就大事，细节成就完美。——戴维·帕卡德（惠普创始人）

4.GE的莎士比亚考题

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　　——细节体现艺术

　　如果说管理的一般法则是科学，那么在管理中细节就是艺术。不少人可能有体会：谈及企业管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是由一个个管理细节突显出来的鲜活的事例。

　　易趣CEO谭海音曾说：管理一半是科学，一半是艺术。她说，在学校里学的不是生搬硬套的管理模式，而是一种思考方法。可以说，成功的企业家可以不是管理方面的理论家，却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘，处理问题于细微处见功夫，长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。

　　众所周知，通用电气公司前总裁韦尔奇是企业管理界的大师，被誉为“世界经理人的经理人”。那年，在得知他正着手写一本商业管理著作时，书名尚未确定，即被时代华纳下属的“时代华纳贸易出版公司”以710万美元的天价买下了该书在北美的发行权。几乎可以断定，多数读了这本部书以及了解这位传奇式英雄的人，认为他在管理学基础理论上并无震聋发聩的东西。人们津津乐道的是他作为GE公司总裁在长达20年的管理实践中所体现的一些管理细节，包括：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人员等。在世界最令人钦佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。正是这些一个又一个的细节，造就了这位管理大师的管理艺术。

　　再比如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这是企业管理的常规，但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。人们可能难以想到，通用电气公司出的考试题，既非来自经济学典籍，也不是来自经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”！

　　品出其中真味的人会发现，这个考题大有深意。该题考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。在出题者看来，作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人正是一位实践“以人为本”理念的管理大师。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”

　　在这里，莎士比亚的文学艺术与企业管理找到某种契合点。

　　其实，细节与艺术的关系早已不是什么新话题。还在1941年，著名文艺批评家兰色姆就提出，使文学成为文学的东西不在于文学作品的框架结构、中心逻辑，而在于作品的细节描写，只有细节才属于艺术，也只有细节的表现力最强。相比之下，作为作品中心逻辑的框架结构反倒是非艺术的。

　　联系到企业管理，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东西，理论的东西。

　　美国学者戴维·科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳的解决方法。所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想像力，而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最宝贵的东西，它体现着一个人的经历、知识和整体人格。在这层意义上可以说，就像艺术品一样，企业家是不可能成批生产的。例如，丰田公司30%的汽车是在世界上25个国家和地区制造的，但是那些地方的经营无一比得上在日本本土的经营。麻省理工学院的库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的，但它们装配一辆汽车的时间仍然比国内的工厂要多30%到50%。”

　　的确，企业管理最忌讳的是大而化之，精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理应该像王永庆所说的那样，不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”；应该重视“点”，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是无止境的，如何画好“点”，则体现了艺术。

　　同时，我们也应该把平时工作态度提升到艺术的高度，这会让我们更加注重对于细节的

追求。每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻，追求细节。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心观赏、品味。

　　推而广之，精品工程就是追求细节完美的艺术过程。对于企业来说，只有对细节不懈地追求，才能拿出令顾客满意的产品和服务；对于个人来说，也才能拿出最好的成果给自己和公司一个交代。

只要意识到艺术体现在细节中，我们就能从内心深处持之以恒地把注重细节在各项工作中贯彻下去。这是造就一切精品的基础。

细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

5.一把椅子的问候

　　——细节隐藏机会

　　○夏路列公司的试衣室

　　日本的夏路列公司是一家生产内衣的公司，设在神户中央区港岛时装街，在20世纪80年代初创时，连经理在内仅有3个人。

　　当时，在日本各百货商店和服装铺都设有试衣室，但试穿内衣先要脱外衣，如果试一件不合身接着再试时，是一件很麻烦的事情，而且多少有些尴尬。

　　夏路列公司经理注意到了这个细节，就想：如果能在自己家里邀集三五位邻居或女友，一起挑选公司送来的内衣，有中意的式样当场试穿，这种场合气氛亲切，最适宜妇女购买内衣。于是便决定采取这种方式来销售内衣，并配合这种销售方式做出了一些规定：凡是在家庭联欢会上一次购买1万日元以上的顾客，就能获得该公司“会员”资格，今后购买内衣可享受七五折的优惠；会员如在3个月内发起家庭联欢会20次以上，销售金额超过40万日元，就能成为本公司的特约店，可享受6折优惠。如果在6个月内举办家庭联欢会40次以上，销售金额超过300万日元，就能成为本公司的代理店，享受零售价一半的批购优惠。

　　采取这种销售方式以后，夏路列公司获得了迅速的发展。十年以后，夏路列公司拥有员工200多名，代理店约800家，特约店2万多家，会员135万名，而且会员还以每月2万名的速度剧增，年销售额达200亿日元以上，成为日本内衣业的后起之秀，被舆论界称为“席卷内衣业的一股旋风”。

　　买衣试穿是一个不起眼的小事，但夏路列公司的老板却从中发现了机会，并以此为契机，进行创新，采取了新的销售方式，结果大获成功。

　　○一把椅子的问候

　　一个阴云密布的午后，由于瞬间的倾盆大雨，行人们纷纷进入就近的店铺躲雨。一位老妇也蹒跚地走进费城百货商店避雨。面对她略显狼狈的姿容和简朴的妆束，所有的售货员都对她心不在焉，视而不见。

　　这时，一个年轻人诚恳地走过来对她说：“夫人，我能为您做点什么吗？”老妇人莞尔一笑：“不用了，我在这儿躲会儿雨，马上就走。”老妇人随即又心神不定了，不买人家的东西，却借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她开始在百货店里转起来，哪怕买个头发上的小饰物呢，也算给自己的躲雨找个心安理得的理由。

　　正当她犹豫徘徊时，那个小伙子又走过来说：“夫人，您不必为难，我给您搬了一把椅子，放在门口，您坐着休息就是了。”两个小时后，雨过天晴，老妇人向那个年轻人道谢，并向他要了张名片，就颤巍巍地走出了商店。

　　几个月后，费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信，信中要求将这位年轻人派往苏格兰收取一份装潢整个城堡的订单，并让他承包自己家族所属的几个大公司下一季度办公用品的采购订单。詹姆斯惊喜不已，匆匆一算，这一封信所带来的利益，相当于他们公司两年的利润总和！

　　他在迅速与写信人取得联系后，方才知道，这封信出自一位老妇人之手，而这位老妇人正是美国亿万富翁“钢铁大王”卡内基的母亲。

　　詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人，推荐到公司董事会上。毫无疑问，当菲利打起行装飞往苏格兰时，他已经成为这家百货公司的合伙人了。那年，菲利22岁。

　　随后的几年中，菲利以他一贯的忠实和诚恳，成为“钢铁大王”卡内基的左膀右臂，事业扶摇直上、飞黄腾达，成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的重量级人物。

　　菲利只用了一把椅子，就轻易地与“钢铁大王”卡内基攀亲附缘、齐肩并举，从此走上了让人梦寐以求的成功之路。这真是“莫以善小而不为”。

　　○“三碗茶”成就一代名将

　　日本历史上的名将石田三成未成名之前在观音寺谋生。有一天，幕府将军丰臣秀吉口渴到寺中求茶，石田热情地接待了他。在倒茶时，石田奉上的第一杯茶是大碗的温茶；第二杯是中碗稍热的茶；当丰臣秀吉要第三杯时，他却奉上一小碗热茶。

丰臣秀吉不解其意，石田解释说：这第一杯大碗温茶是为解渴的，所以温度要适当，量也要大；第二杯用中碗的热茶，是因为已经喝了一大碗不会太渴了，稍带有品茗之意，所以温度要稍热，量也要小些；第三杯，则不为解渴，纯粹是为了品茗，所以要奉上小碗的热茶。

丰臣被石田的体贴入微深深打动，于是将其选在自己幕下，使得石田成为一代名将。

菲利和石田的故事告诉我们：机会隐藏在细节之中。当然，你做好了这些细节，未必能够遇到如此平步青云的机会；但如果你不做，你就永远也不会有这样的机会。

6.机器停着也能赚钱

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　　——细节凝结效率

　　学习管理学的人都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大特点，就是将细节标准化，即对人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。

　　○丰田公司的零库存是怎么来的

　　丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。

　　杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：

　　生产过量的浪费；

　　窝工造成的浪费；

　　搬运上的浪费；

　　加工本身的浪费；

　　库存的浪费；

　　操作上的浪费；

　　制成次品的浪费。

　　拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的化分？正是这种精于细节的态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：

　　5%的人看不出是在工作；

　　25%的人正在等待着什么；

　　30%的人可能正在为增加库存而工作；

25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

　　在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。

　　许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。

　　就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。

　　但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

　　为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。

　　像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作“防范体系”。

　　在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。

　　“单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。

　　在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司不用“运转率”，而全部使用“开动率”这个词。

　　“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

　　拿私用汽车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是不合算的。

　　由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标。

　　参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的运没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”

　　不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，以避免库存的浪费。

　　这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效果。请大家想一想，对于一个年产量340多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）日产9000多辆的大公司来说，里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！

　　在生产企业中，细节凝聚了效率，在服务企业中也是如此。

　　○垃圾处理有学问

　　饭店每天产生许多垃圾，有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉，待当事人想起来时，垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工，在堆成小山似的垃圾堆中左一袋右一袋地翻找，找到为止。

　　这种急客人所急的精神诚然可嘉，但饭店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。

　　这家酒店共有487间客房，每层楼32间，分A、B两段，由两个清扫员负责，做完客房后将垃圾集中在一个垃圾袋中，里面放一条说明，如负责18楼A段的，纸条上写明18FA。公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中，再在袋上用防水笔注明是某一楼层。

　　一旦需要翻找，范围大大缩小，只要找出某楼层某段垃圾即可。

　　小小方法，举手之劳，源自于管理人员的精心视察；细微之处，体现出酒店管理的真功夫。

这种对细节的重视，不仅体现了对顾客的人性化关怀，而且一旦相关的事情发生，这种做法也大大缩短了寻找失物的时间，因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明显例子。

上帝与细节同在，同等级企业的竞争在细节。

7.乔·吉拉德的生日鲜花

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　　——细节产生效益

　　○为顾客献上的生日鲜花

　　我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的，他被认为是“世界上最伟大的推销员”。他是如何成功的呢？

　　乔·吉拉德认为，卖汽车，人品重于商品。一个成功的汽车销售商，肯定有一颗尊重普通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。

　　有一天，一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。

　　她说自己很想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但是福特车行的经销商让她过一个小时之后再去，所以先过这儿来瞧一瞧。

　　“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。

　　妇女兴奋地告诉他：“今天是我55岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日的礼物。”

　　“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手交待了几句。

　　吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，他说：“夫人，您对白色情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”

　　就在这时，助手走了进来，把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人，再次对她的生日表示祝贺。

　　那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想一想，也不一定非要买福特车不可。”

　　后来，这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。

　　正是这种许许多多细小行为，为吉拉德创造了空前的效益，使他的营销取得了辉煌的成功，他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销售商”，创造了12年推销13000多辆汽车的最高纪录。有一年，他曾经卖出汽车1425辆，在同行中传为美谈。

　　○往返都能让客人看见富士山

　　东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久，这位经理发现一件趣事，每次去大坂时，坐位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答到：“车去大坂时，富士山在您右边：返回东京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富土山的壮丽景色，所以我替您买了不同的车票。”就是这种不起眼的细心事，使这位德国经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。他认为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的职员都能够想得这么周到，那么，跟他们做生意还有什么不放心的呢？

　　细节既能创造正效益，也会产生负效益。一次，国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由济南飞往北京，连要两杯水后又请求再来一杯，还歉意地说实在口渴，服务小姐的回答让她大失所望：“我们飞的是短途，储备的水不足，剩下的还要留着飞上海用呢”！在遭遇了这一“细节”之后，那位女士决定今后不再乘坐这家公司的飞机。

　　我告诉全公司的员工：每一条跑道上都挤满了参赛选手，每一个行业都挤满了竞争对手。如果你任何一个细节做的不好，都有可能把顾客推到竞争对手的怀抱中。可见，任何对细节的忽视，都会影响企业的效益。

　　请看下列企业在细节上的功夫：

　　戴尔电脑公司的CMM（软件能力成熟度模型），软件开发分为18个过程域，52个目标和300多个关键实践，详细描述第一步做什么，第二步做什么。

　　麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。

海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人；如果不满意，则会告诉22个人。——通用系统公司（GeneralSystemCo.）

8.洪承畴衣服上的灰尘

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　　——细节是一种征兆

　　我们这一代人一直被灌输这样一种观点：看历史要看大势，看形势要看主流，看人物要看大节，并以“只见树木，不见森林”这一反面哲学命题来不断强化这种观念。当然，不能说这种观点是错的，但不断地强化这种观念，会导致人们对具体细节的忽视。这也是现代史上理论僵化、教条之类的错误频繁发生的原因之一。其实，正如孟子向梁惠王所设问的：有“能明察秋毫而不见舆薪”的人吗？不可能！秋天鸟兽身上的细毛都能看清楚的人，还能看不见一车柴禾吗？

　　其实，我觉得细节比大势、主流、大节更重要。所谓的大势、主流、大节不都要通过具体的事例、具体的细节来表现吗？而且小事、细节也以其生动、直观、真实的特点而显得更鲜活，更具有表现力，而且也可由小见大，见微知著，成为事物发展变化的一种征兆。

　　○细节可以预见胜负

　　中日甲午海战前，日本间谍化装到北洋军舰上侦察。当时，北洋海军的军舰在吨位、数量等很多指标上都与日本不相上下，可是中国军舰的炮塔上居然横七竖八晾着短裤、袜子。日本间谍就把这一“发现”写在情报中，并分析道：这是一支纪律松弛、管理混乱的军队，不会有强大的战斗力。果然，海战一开，北洋海军惨败，最终全军覆没，未被摧毁的军舰也都成了日军的战利品。

　　○细节可见风节

　　明代朱棣发动靖难之役时，解缙与胡广、吴溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名士相约要为建文皇帝守节，以标千古风节。退下来后，解缙便悄悄指派家人“瞧瞧胡广是什么动静”。家人回来说“没什么动静，见胡大人问‘猪喂了没有？’”解缙听了，心里说“一猪尚不肯舍，况肯舍生命乎？”于是心安理得地活了下来。明成祖继位后，七位要为孝文帝死节的名士中，方孝孺壮烈而死，周是修被杀，王艮服毒自尽，而胡广等四位“名士”老老实实做了“贰臣”。

　　○细节可现操守

　　明朝末年，明朝将领洪承畴，兵败被清军俘虏后，不吃不喝不言不动，好像真的要宁死不屈一样。旧友范文程领命去看他，回来后对多尔衮说：“他肯定不是一个死节之臣。我和他闲聊时，房梁上掉下一点灰絮落在衣服上，他赶忙弹掉了。一件衣服都舍不得，他肯舍掉性命吗？”果不其然，找了个美人去劝，洪大人也就顺坡下驴，当了大清朝的“开国元勋”。

在以上几个例子中，弹落掉在衣服上的灰尘，在军舰的炮塔上晾衣服以及是否喂猪的回话，都是一些很小的细节，但正是这些细节反映出了深层次的问题，因而成为预测事物发展变化趋势的一种征兆。

致广大而尽精微——《中庸》

1.把眼光放在客户

汪中求

　　竞争对手身上（目标）可以说，企业的产品和服务最终都是为人服务的，是使人过上更美好的生活；人性化是产品和服务的终极目标。但如果这种目标不落实到每一个细节中，那么这是一句空话。在海尔有这样一句话：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。”

　　国内外许多成功企业的经营之道，�